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    枫棠

    中台架构怎么学?五个问题帮你避坑不入实施架构中台!

    楼主 发表于 2019-09-29 11:17:01

    本文转自公众号:技术领导力

    作者:技术领导力社区

     

    01.中台架构解决什么问题?

     

    简单的说,中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论

    中台的目标,是通过中台治理的理念和方法,让企业降低成本,提升协作效率。

    中台的实现手段,是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范。

    中台治理方法的原则:集中管控,分布式执行。

    关于中台方法论的内容,我们会在下面文中详细阐述。

    我们先来看中台在企业中的定位问题,以阿里业务中台为例,如下图。

    定位就是清楚的告诉别人,你有什么?你要什么?以及你不要什么?

    从阿里业务中台来看,业务中台需要收敛一些基础的业务服务,如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用,所以统一管理是很有必要的。

    那么业务中台还需要什么?因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务,那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能,我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力(标准和规范)、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。

    业务中台也不是什么都做,除了有基本的基础服务和服务能力外,还要定义中台的边界。下图描述了业务中台一些基本的工作范围,它需要能够对接能力,同时又服务好能力使用方,而自己并不负责实现具体的业务。

     

    02.阿里的中台建设方法论的核心要素

     

    前面提到了,中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。这个方法论要解决的是企业复杂生态协作的治理问题。

    我们可以借鉴建筑行业、互联网行业的基础设施建设的思路。以移动互联网为例,根据QuestMobile数据显示,移动互联网月活用户规模达到11.38亿。那么,如此庞大的生态体系是如何运作的呢?

    我们观察到,任何手机,都有sim卡;每个手机的制造工艺,要求满足3G、4G、5G协议; 无论是联通还是电信,运营商集中控制整个网络。从移动互联网的生态治理可以看到,由三方面因素共同解决一个复杂生态的协作问题:

    1、协议标准、运行机制。如3G、4G、5G等通信协议。

    2、满足标准的分布式执行单元。如每个人的手机设备。

    3、中心化的控制单元。如联通、电信等中心化的运营商集中管控。

    以上三方面因素,就是中台治理方法论的核心要素。

     

    03.如何判断一个企业需不需要上中台?

     

    企业要不要上中台,不能盲目跟风。别人家上了我也要上,你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法,盲目去学,你不死谁死?

    道理都懂,那么有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台?我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图,来给企业来做个诊断,如下图所示:

    图中列出了5个条件判断:

    1)是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业,也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业?国内如:BATJ、海尔、华为、小米等都属于这类型企业。

    2)是否业务具备不确定性。即市场环境变化快,如互联网行业,以及产业互联网相关行业,都属于这类型行业。

    3)是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大,不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作,是否存在重复建设,如整个企业光CRM就有5套,还不是一家公司的产品,就属于重复建设。

    4)是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构,形成了部门墙,数据和系统也是烟囱式的,阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。

    5)是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续,但是在当今产业互联网时代、人工智能时代,企业的发展已经受到严重阻碍,也许你该引入中台架构进行变革了。

    以上5个条件,任意满足3个及以上,我们就认为这个企业适合做中台战略升级。

     

    04.企业中台建设如何实施?

     

    1)各个中台板块实施难易度分析

    首先,我们来看,技术中台、数据中台、业务中台、组织中台,在整个中台建设实施过程中的难易度,如下图所示:

    企业中台建设的技术、数据、业务、组织,建设难度从易到难,总结下来就是:

    技术中台,技术变革,换引擎;数据中台,数据治理,控标准;业务中台,商业重构,聚优势;组织中台,资源盘活,助创新。

    2)业务中台建设路径

    我们借鉴阿里对外部企业输出的中建设路径:

     

    决心变革。企业内达成战略共识,一把手牵头,做总体规划、分步实施,找准切入点,解决具体业务问题。

    成功试点。通过分析调研,明确业务目标和范围,完成技术平台引入、中台建设方法论宣导,进行试点,梳理标杆,积累经验。

    持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范,优化组织、提升中台效率。

    3)企业中台升级四个方面:

    阿里建议企业实施中台战略的4个升级:

    1、战略升级。通过中台建设,落地企业数字化战略。

    2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配,根据企业实际情况优化组织效率。

    3、流程升级。将企业现有流程进行梳理,优化及固化企业流程,提升企业运作效率。

    4、技术升级。通过互联网技术,对企业基础技术设施进行升级,降本增效。

     

    05.企业中台建设有哪些坑?

     

    第一,组织架构不匹配中台架构。下图是阿里HR组织中台,从结构来看,跟阿里的业务中台架构很像,这就是组织架构与业务架构要相匹配。

    第二,需求治理缺失,大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制,以价值为导向的需求治理机制,其目的是把有限的开发资源,投入到更有价值的项目上,该机制分成几个部分,如下图:

    建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制,是在需求提报环节,提出该需求的价值预估,即这个需求将给业务带来什么样的价值,这些价值要能够量化、能够追踪。比如,一个结算系统需求,价值是:提升客户对账效率20%,上线后会来验证效果,看看是否达到预期。

    第三,中台部渐渐脱离一线业务,成为鸡肋中台

    中台化的难度是:技术<数据<业务<组织?因为越往后,越需要业务团队的介入,越要有业务认知才能做到中台。而中台团队,天然就是离业务远的。

    各公司跟中台团队的协作,都存在很大的低效问题,一线的前台业务团队,要反复与中台沟通,才能讲清楚业务需求的背景,在大公司,跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说,长期离业务很远,没有成长性,在判断需求时也不准确,很难获得前台业务团队的信任。

    久而久之,就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态,成为“鸡肋中台”。更大的问题在于,中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的,在对用户和业务不够了解的前提下,这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突,中台团队未必能做好协调,多方要反复沟通扯皮。

    第四,一把手不重视中台建设。导致的问题是,未把中台建设上升到战略高度,资源投入不足,也没有决心进行组织架构变革,导致中台建设不能持之以恒。

    第五,幻想着中台战略一步到位。没有中长期投入的准备,想着怎么短平快的进行建设,或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。

    第六,认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题,都想用一套方法来一次性解决掉,结果问题依然存在。中台建设,首先要定义问题,越聚焦越能够产生好的效果。

     

    06.本文内容小结

     

    1,中台架构解决什么问题?中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。

    2,阿里的中台建设方法论的核心要素。协议标准、运行机制;满足标准的分布式执行单元;中心化的控制单元。

    3,如何判断一个企业需不需要上中台?我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图,来给企业来做个诊断

    4,企业中台建设如何实施?从业务中台建设路径,企业中台升级四个方面,进行介绍阿里的中台建设实施建议。

    5,企业中台建设有哪些坑?组织架构不匹配中台架构,需求治理缺失,大量浪费资源等6个方面。

    原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/QVGN29javsDGv-hsctmzfg


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