数字化转型治理:董事会必须知道的内容

数据驱动智能    发布于:2021-10-25 浏览 49

数字化转型几乎在一夜之间变成了一个关乎组织生存的问题,对董事会有着明确的影响。

•数字化转型已迅速成为企业生存的问题。

•数字化转型的技术组件需要适当的监督,以确保它们都与组织的战略相一致。

•数字化转型旅程的第一步始于准备就绪评估

新冠病毒的大流行无疑消除了任何组织对数字化转型紧迫性的所有疑虑。数字化转型不再仅仅是渴望新的收入来源的科技行业的营销炒作。相反,数字化转型几乎在一夜之间变成了一个关乎组织生存的问题,对董事会有着明确的影响

不幸的是,对许多人来说,这种认识来得太晚了。在大流行引发的封锁期间,一些组织最后一次关门,因为它们无法维持仅进行模拟业务的运营,甚至无法维持少量数字业务的运营。另一方面,电子商务中心、虚拟组织、电信公司、医疗用品或直播视频流媒体公司是少数受益于这种情况的组织,相反,他们的重点是在更大范围内确保可靠性。

研究还发现,董事会在数字化转型监管方面准备不足。他们担心的问题之一是技术不够成熟,但另一个问题是,他们对数字技术如何能为一家企业创造增值价值的理解不够,就连一些以前只提供模拟服务的餐厅也发现了全新的数字收入来源。

本文旨在通过治理的视角描绘数字化转型的必要性,并由此勾勒出现代董事会在寻求对转型提供相关监督方面可以做些什么。

一、什么是数字化转型

数字化转型不仅仅是技术问题。当然,技术是其中的一部分,但这只是数字化转型的一部分。相反,数字化转型更多的是一种范式,而不是一种技术,它同样可以被称为商业转型,只是这场大流行让我们认识到,数字化转型中的数字才是转型的驱动因素。

数字化转型涉及到理解数字化技术作为组织运营模式的组成部分,如何促进组织的商业模式,从而提高客户体验,进而对组织的相关性和可持续性产生积极影响。

换句话说,如果一个假想的数字化转型没有给客户带来积极的影响,也没有给组织带来好处,那么这只是另一个技术部署,它产生了运营和资本成本,但没有给客户带来好处。在适当考虑成本、风险和增量收入的情况下,数字化转型成功的最终检验是如何通过客户的眼睛来看待数字化转型,衡量的标准是客户在干预后使用“更容易”、“更快”、“更集成”或“更方便”等形容词的程度。

二、数字化转型的新兴治理需求

数字化转型的治理影响将跨越整个组织。这个范围不仅包括常规的业务治理,例如是否达到了战略目标和确保法律遵从,它还包括IT治理、创新治理和数据治理需求的组合——现代董事会通常没有准备好监督这三个领域。

1、IT治理

一个关键的挑战是确保组织内部对于新兴的但经过验证的技术有良好的战略适配性,并且考虑到组织可能面临的典型技术债务,确保IT架构适配性不会花费大量资金。这可能涉及到一个复杂的问题,如果没有适当的技能,监管起来可能会很困难。

另一个挑战是,要能够清楚地说明与可能出现的新技术相关的IT风险,这超出了一些传统的IT治理风险需求,例如可靠性、可伸缩性和供应商管理。

考虑到股东越来越多地要求IT投资实现可衡量的收益,另一个挑战涉及跟踪新技术带来的收益的机制。另一个问题是如何确保IT文化和组织文化与新科技模式保持一致;文化已经被认定为是最大关键的成功因素。

2、创新治理

对于股东来说,创新治理问题是组织开展新技术之旅以保持持续相关性和可持续性的前提和核心问题。这是因为企业在探索新技术方面投入了更多资金,作为公司的总成本,这一投资可能相当可观。

如果没有适当的治理,这些成本会在寻找新技术的有效用例的过程中迅速上升。新兴实践表明,创新治理有两个维度,第一个是对创新过程的监督,第二个是对创新的实际内容的监督。对于现代董事会来说,这些都是令人兴奋的领域。

3、数据治理

无论如何,我们都有强烈的需要去了解作为转型技术输入的机器学习和人工智能等数据的质量,以及帮助确保为应用程序映射正确数据的元数据需求。如果不理解输入数据,例如,人工智能应用程序的输出就无法得到充分信任,从而无法根据其进行决策。

在数据传输验证方面也存在挑战,该过程旨在证明转型技术中使用的数据是源系统中数据的准确再现,这是对全球系统重要性的数据监管要求。

同样重要的是新数据流的隐私和安全考虑,这可能需要更改现有的隐私和安全机制。需要确保在流程中合规、安全或声誉风险的增加都不会超出可接受的风险容忍度。

数字化转型本质上涉及(新兴的)数字技术,这对董事会的技术技能矩阵有很大的要求。

三、变革式监督

数字化转型本质上涉及新兴的数字技术,这可能对董事会的技术技能矩阵提出沉重的要求。然而,在一个组织着手数字化转型之前,它需要确定自己是否已经准备好整合新技术。福布斯杂志是这样说的:

许多正在进行转型的公司都面临一个问题:他们还没有为创新做好准备。但是他们需要创新来改变他们在市场上的竞争定位。如今,许多公司希望他们的IT组织与企业合作,为推动转型的创新和支持性服务创造机会。

在这一简短的段落中,福布斯抓住了转型的需求、尚未做好准备的状态以及IT与业务合作的需求等挑战,强调了到目前为止所说的内容。

那么,董事会如何评估组织对数字化转型的准备情况呢?无论提议的转型是针对业务单元、运营部门还是整个组织,都需要评估数字化转型的三个支柱中的每一个的准备情况。

1、评估模型考虑因素

除了受数字化转型影响的人员、流程和技术之外,运营模式还有其他领域,但让我们限制范围,只考虑运营模式的这三个组成部分的影响。

首先,对于任何IT干预来说,确保对核心操作过程有一个共同的理解,换句话说,确保对如何为范围内的领域创造价值有一个共同的理解。如果在理解上有差距,就需要弥补。

接下来,确定所提议的技术的功能与流程之间的关系。它们常常是不匹配的。解决不匹配的更简单的方法是修改流程以适应新工具固有的工作流。努力缩小差距的方法是定制的工具。两者都有自己的复杂之处,更重要的是,它们需要大量的资源。

最后,了解变化需要团队的能力和能力将会受到影响,研究表明拥有正确的文化已经在其他地方被确认为最关键的成功因素的干预。特别是能力、能力和文化方面的差距,将需要制定计划来消除所有这些差距。

2、商业模式的考虑

商业模式与组织收益的方式有关。这通常发生在从顾客手中转移现金以换取产品或服务。这里的问题是识别业务流程应用、支持技术和组织中支持人员在促进这种价值交换方面的不足之处。如果不事先确定,转型倡议可能扩大任何或所有这些差距的影响。

3、客户体验的考虑

最后,作为转型活动的结果,客户体验将如何变化?如果不能证明通过客户的眼睛所衡量的转型能更好地服务客户,那么就需要问一些问题,关于转型对组织是否确实足够有意义。

毕竟,数字化转型的目标是增加组织对其客户的相关性和可持续性,如果转型不能创造更大的相关性,从而增强组织的可持续性,那么拟议的转型倡议的有效性就应该受到质疑。

四、结论

数字化转型并非易事,如果说冠状病毒病带来的封锁向我们展示了什么,那就是,如果没有健全的数字化能力,组织可能会永远关闭和倒闭。这样一来,数字化转型也突然变得势在必行。虽然董事会可能还没有为数字化转型做好充分准备,但可以做几件事来提高他们在这方面的技能。

首先是要认识到,数字化转型必须从准备就绪的评估开始,计划应该先解决这些缺口,然后再对与数字化转型同样具有重大战略意义的计划施加影响。

其次是要意识到技术组成部分包括三个主要领域——信息技术、数据和技术创新每一项都需要适当的监督,以确保它们都与组织的战略相一致,并确保当前和正在出现的隐私和安全问题在过程中得到适当解决。

最后,要意识到IT组件实际上只是整个数字化转型范围的一部分,适当的监督需要确保不仅技术很好地适合组织的运营模式,但是,数字化转型干预增加了组织的业务模式的实现程度,以至于客户对转型的满意度,从而为组织带来了相应的好处。

 

最终,数字化转型涉及整个组织,而技术部分只是其中的一部分,尽管是重要的一部分。如果主管能够越来越清晰地阐述所提出的三个技术维度的战略问题,并提供适当的监督该技术对终端客户的影响(通过技术对组织的运营模式和商业模式的影响),然后,董事会将履行其谨慎的责任,以确保他们的数字化转型之旅的成功,并最终提高其相关性和可持续性。

本文内容转载自“数据驱动智能”(ID:Data_0101),作者晓晓。

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